John Nieuwland: van Sudan tot Amsterdam en van ambitie naar mensgericht leiderschap
John Nieuwland wist niet van jongs af aan dat hij in de hotellerie wilde werken. Tijdens een economische opleiding ontdekte hij juist wat hij miste: dynamiek, contact met mensen en een omgeving waarin geen dag hetzelfde is. Een bijbaan in een hotel veranderde zijn koers en bracht hem uiteindelijk naar de Hotelschool Den Haag.
Sindsdien werkte hij in Nederland, Sudan, Egypte en Turkije, bouwde hij zijn carrière op vanuit Food & Beverage en groeide hij door tot General Manager en Regional Director of Operations. Inmiddels staat hij weer midden in de dagelijkse hoteloperatie als General Manager van The Hoxton, Lloyd Amsterdam.
Zijn loopbaan laat niet alleen zien hoe breed een carrière in hospitality kan zijn, maar ook hoe zijn kijk op leiderschap veranderde. Waar vroeger de volgende functie centraal stond, draait het voor John nu veel meer om cultuur, mensen ontwikkelen en samen een hotel beter maken.
Een bijbaan in een hotel veranderde mijn carrière
Ik wist niet van jongs af aan dat ik in de hotellerie wilde werken. Ik begon aan een economische opleiding in Rotterdam, maar merkte al snel dat die theoretische omgeving niet goed bij mij paste. Ik miste de interactie met mensen en vooral de dynamiek.
Tijdens mijn studie ging ik werken bij een hotel in Spijkenisse. Daar kwam ik voor het eerst echt in aanraking met de hotellerie en ontdekte ik dat deze wereld veel beter bij mij paste. Ik stopte met mijn opleiding en begon aan de Hotelschool Den Haag. Vanaf dat moment is het balletje gaan rollen.
F&B leerde me hoe een hotel écht werkt
Tijdens mijn hotelschooltijd werkte ik veel in Food & Beverage. Ik heb bewust geprobeerd om ook de roomskant te leren kennen, onder andere tijdens stages en een traineeship. Toch merkte ik iedere keer dat ik de hectiek en dynamiek van F&B miste.
Die basis is heel belangrijk geweest voor de rest van mijn carrière. Binnen F&B ben je voortdurend bezig met gasten, kwaliteit, omzet en productiviteit. Als er iets misgaat, kun je het probleem niet altijd doorschuiven naar morgen. Je moet reageren, keuzes maken en oplossingen bedenken.
Eigenlijk komen binnen F&B op kleine schaal bijna alle onderdelen samen die je later als General Manager nodig hebt. Je leert commercieel denken, operationeel handelen en tegelijkertijd met mensen werken.
Werken in Sudan leerde me anders naar leiderschap kijken
Eind twintig kreeg ik de kans om als F&B Manager mee te werken aan de opening van een hotel in Sudan. Ik wilde bewust internationale ervaring opdoen, al was Sudan niet direct een bestemming die ik voor ogen had.
Het was een uitdagende omgeving waarin zelfs elektriciteit en stromend water niet vanzelfsprekend waren. Daardoor leerde ik improviseren, relativeren en creatief omgaan met beperkingen.
Ook mijn kijk op leiderschap veranderde. De hiërarchie en manier van communiceren waren anders dan in Nederland. Ik ontdekte dat je mensen niet overal op dezelfde manier kunt aansturen. Je moet begrijpen wat iemand motiveert en je aanpak daarop aanpassen. Die les helpt me nog steeds in de internationale hotelwereld.
Na Sudan werkte ik in Egypte en kort in Turkije, voordat ik terugkeerde naar Nederland. Opnieuw in het buitenland werken sluit ik niet uit, maar tegenwoordig zou mijn keuze vooral afhangen van persoonlijke overwegingen.
Buiten de hotellerie ontdekte ik waarom ik hotels miste
Na mijn terugkeer in Nederland heb ik bewust een periode buiten de hotellerie gewerkt. Een hotel draait 24/7 en ik wilde ervaren hoe het zou zijn om een baan met meer regelmaat te hebben. Ik ging de bedrijfscatering in, met veel meer een maandag-tot-vrijdagritme.
Dat beviel op zich goed, maar ik miste de dynamiek. Daarna werkte ik nog in de restaurantwereld, maar dat vond ik juist weer te eenzijdig. Uiteindelijk besefte ik dat precies de diversiteit van een hotel mij aanspreekt.
De ene dag ben je bezig met finance of revenue management, de volgende met operations of mensen. Een hotel voelt bijna als het runnen van je eigen bedrijf. Juist die afwisseling maakt dat het vak me na ruim 25 jaar nog steeds boeit.
Een goede GM hoeft niet overal de beste in te zijn
Als General Manager moet je een hotel als bedrijf kunnen zien en begrijpen hoe alle disciplines met elkaar samenhangen. Dat betekent niet dat je op ieder gebied zelf de grootste expert moet zijn.
Juist de mensen om je heen kunnen je verder brengen. Tegenwoordig werk ik bijvoorbeeld ook met externe specialisten op het gebied van marketing en People & Culture. Vroeger zou ik sneller hebben gedacht dat ik als directeur alles zelf moest kunnen oplossen.
Nu stel ik mezelf eerder de vraag: welke expertise hebben we nodig om het hotel verder te brengen? Dat vraagt soms juist dat je niet zelf met het antwoord komt, maar iemand erbij haalt die ergens meer verstand van heeft dan jij. Voor mij gaat leiderschap steeds minder over zelf alle antwoorden hebben en steeds meer over een omgeving creëren waarin mensen verantwoordelijkheid durven nemen, elkaar versterken en zich kunnen ontwikkelen. Uiteindelijk ben je als General Manager zo goed als het team dat je om je heen bouwt.
Een strategie bedenken is makkelijk, mensen meekrijgen is het echte werk
Wat ik na al die jaren nog steeds het leukste vind aan het werk als General Manager, is de diversiteit en vooral het samen met een team bouwen aan een visie. Waar willen we naartoe? Waar liggen onze kansen? En hoe vertalen we dat naar een strategie?
Een strategie op papier zetten is niet zo moeilijk. Het echte werk begint daarna. Je moet voortdurend toetsen of je plannen nog aansluiten bij wat er om je heen gebeurt en bereid zijn om bij te sturen.
De wereld verandert daarvoor te snel. Wat vandaag werkt, kan morgen alweer anders zijn. Voor mij is dat het interessante aan de GM-rol: een richting bepalen, die vertalen naar concrete keuzes en vervolgens een team meenemen om die visie samen werkelijkheid te maken.
Van zes hotels terug naar één
In mijn vorige rol was ik Regional Director of Operations en verantwoordelijk voor zes hotels. Na verloop van tijd merkte ik dat mijn energie vooral ligt bij het direct ontwikkelen van een hotel, de gastbeleving en het team. Ik wilde weer dichter bij de dagelijkse operatie staan en samen met medewerkers iets opbouwen.
Natuurlijk is financiële gezondheid essentieel. Een hotel moet commercieel gezond zijn. Maar uiteindelijk werken we wel in hospitality.
Toen ik besloot terug te keren naar de dagelijkse leiding van één hotel, wist ik daarom één ding zeker: ik wilde werken bij een organisatie waar echte gastvrijheid op nummer één stond. Zo kwam ik bij The Hoxton terecht.
The Hoxton én het Lloyd moeten voelbaar blijven
De komende jaren wil ik The Hoxton, Lloyd Amsterdam nog sterker op de kaart zetten en het hotel een duidelijke identiteit in Amsterdam-Oost geven.
Daarbij wil ik twee werelden samenbrengen. Aan de ene kant heb je The Hoxton, met de informele sfeer, oprechte gastvrijheid en het gevoel dat iedereen welkom is. Aan de andere kant staat het Lloyd-gebouw met zijn eigen historie en karakter.
Als gasten binnenkomen, wil ik dat ze beide voelen. Ze moeten herkennen dat ze in The Hoxton zijn, maar tegelijkertijd ervaren dat juist deze locatie uniek is. Het Lloyd is geen standaard hotel. Het gebouw heeft een bijzondere geschiedenis en een eigen karakter. Mijn ambitie is om die identiteit nog sterker te verbinden met de energie en gastvrijheid van The Hoxton. We willen niet alleen een hotel zijn waar mensen overnachten, maar ook een plek waar de buurt graag samenkomt en waar gasten echt iets van Amsterdam ervaren.
Gasten kennen je hotel al voordat ze binnenkomen
Een van de grootste veranderingen in de afgelopen 25 jaar is dat de hotelwereld veel transparanter is geworden. Vroeger ging je naar een hotel of restaurant zonder precies te weten wat je kon verwachten. Tegenwoordig hebben gasten via websites, reviews, Instagram en andere social media vaak alles al gezien voordat ze binnenkomen.
Daardoor wordt het moeilijker om mensen echt te verrassen. Tegelijkertijd heeft die transparantie ervoor gezorgd dat de algemene kwaliteit van hotels omhoog is gegaan. Een slechte kamer of slechte service blijft niet lang onzichtbaar.
De vraag wordt daardoor steeds belangrijker: waarom zou een gast juist voor jou kiezen? Voor The Hoxton zit dat onder andere in het design, de verbinding met de buurt en oprechte persoonlijke gastvrijheid.
Hoe meer we automatiseren, hoe waardevoller menselijk contact wordt
Technologie heeft de hotelbranche enorm veranderd. Van boekingen en revenue management tot social media en AI: bijna alles is tegenwoordig digitaal.
Toch kiezen we er bij The Hoxton bewust voor om de check-in niet volledig te automatiseren. Technologie moet het verblijf makkelijker maken, maar persoonlijk contact blijft essentieel.
In een airporthotel kan self check-in logisch zijn, maar in een lifestylehotel verwachten gasten meer. Juist in een wereld waarin steeds meer wordt geautomatiseerd, wordt menselijke gastvrijheid een belangrijk onderscheidend vermogen.
Een toekomstbestendig hotel durft zijn strategie steeds aan te passen
Voor mij is een toekomstbestendig hotel commercieel gezond én relevant. Je moet jezelf voortdurend blijven afvragen: sluit wat we doen nog aan bij onze doelgroep? Waarom zouden gasten voor ons kiezen? En is dat antwoord nog hetzelfde als een paar jaar geleden?
De tijd waarin je een vijfjarenplan opstelde en dat vervolgens simpelweg uitvoerde, is wat mij betreft voorbij. Je hebt een duidelijke visie nodig, maar de strategie daaronder moet kunnen meebewegen met je gasten, de markt en de wereld om je heen.
Succes gaat niet over je volgende functietitel
Vroeger was ik vooral gericht op mijn volgende carrièrestap. Ik wilde directeur worden en daarna Regional Director. Inmiddels vind ik het belangrijker in welke cultuur ik werk, hoe ik mezelf ontwikkel en welke kansen ik anderen kan bieden.
Een mooi voorbeeld is de opening van een hotel in Rotterdam met 250 kamers, dat binnen een week vol stond. Dat gaf enorm veel voldoening, juist omdat we het samen hadden bereikt. Juist het gezamenlijke resultaat maakte die ervaring bijzonder: je bouwt met een team ergens naartoe en ziet vervolgens wat je samen hebt neergezet.
Voor mij draait succes nu om commercieel resultaat én mensen ontwikkelen. Uiteindelijk wil ik kunnen terugkijken op wat we als team hebben opgebouwd en hoe we samen het hotel naar een hoger niveau hebben gebracht. Een succesvol hotel is voor mij niet alleen een hotel dat financieel goed presteert, maar ook een plek waar medewerkers met plezier werken, zich ontwikkelen en trots zijn op wat ze samen bereiken.
Geïnspireerd door het verhaal van John Nieuwland? Misschien begint jouw volgende carrièrestap wel bij The Hoxton, Lloyd Amsterdam! Ontdek de vacatures bij The Hoxton, Lloyd Amsterdam en word onderdeel van het team.