Revenue management als kompas: de strategie van Dave Overeem van Elferen bij Inntel Hotels
In ruim twintig jaar tijd bouwde Dave Overeem van Elferen een brede loopbaan op binnen de hospitalitysector, waarin operationele ervaring en commerciële strategie nauw met elkaar verbonden zijn. Hij begon zijn carrière op de hotelvloer, onder andere in de front office en operations, en groeide via verschillende functies door naar zijn huidige rol binnen Inntel Hotels, waar hij verantwoordelijk is voor revenue management.
Wat zijn aanpak kenmerkt, is zijn brede blik op het vak. Voor Dave draait revenue management niet alleen om prijzen aanpassen, maar om het vinden van de juiste balans tussen gast, merk en resultaat. Vanuit zijn ervaring in de operatie begrijpt hij hoe beslissingen over prijs en distributie direct invloed hebben op teams op de vloer én op de beleving van gasten.
In een sector die voortdurend verandert door technologie, marktdynamiek en nieuwe gastverwachtingen, ziet hij revenue management steeds meer als een strategische discipline. Data en systemen spelen daarbij een belangrijke rol, maar uiteindelijk draait het volgens hem nog altijd om menselijke interpretatie, samenwerking en het maken van bewuste keuzes.
Van receptie naar revenue: waar het voor mij begon
Ik ben begonnen in de front office en operations. Mijn eerste echte receptiebaan was bij Inntel Hotels, naast mijn studie aan de hotelschool. Ik werkte daar tijdens mijn studie en bleef na mijn afstuderen nog een tijd hangen.
Daarna ben ik een periode ergens anders gaan werken, maar uiteindelijk kwam ik weer terug bij Inntel. In die eerste jaren lag mijn focus vooral op gastcontact en operationele processen. Dat was een waardevolle basis.
De echte klik met revenue management ontstond toen ik bij The College Hotel werkte. In die tijd was revenue management op de hotelschool nog nauwelijks een onderwerp. In het hotel was ik verantwoordelijk voor front office, reserveringen én revenue management.
Daar begon ik te ontdekken hoe interessant dit vakgebied eigenlijk is. Revenue management gaat namelijk niet alleen over cijfers. Het gaat over gedrag, timing en keuzes. Waarom boeken gasten wanneer ze boeken? Wat gebeurt er als je prijzen aanpast? Hoe reageren verschillende doelgroepen?
Wat mij vooral aansprak, was dat je de impact van beslissingen vaak vrij snel terugziet. Je kunt een strategie aanpassen en vrij snel zien wat dat doet met vraag, bezetting en omzet.
Daarnaast merkte ik dat mijn operationele achtergrond mij hielp. Omdat ik zelf achter de receptie heb gestaan, begrijp ik wat beslissingen op kantoor betekenen voor mensen op de vloer. Daardoor kan ik revenue management vaak beter uitleggen aan teams die vooral bezig zijn met service en gastbeleving.
Mentors die mij richting gaven
Als ik terugkijk op mijn loopbaan, zijn er twee mensen die veel invloed hebben gehad op hoe ik naar hospitality en leiderschap kijk. De eerste is Hans Vugts, destijds General Manager van het Barbizon Palace. Ik begon daar ooit als stagiair op de administratie, waar ik onder andere income audits deed. Het hotel maakte veel indruk op mij, maar vooral de manier waarop het werd geleid.
Wat ik van hem leerde, was hoe belangrijk rust en overzicht zijn in het aansturen van een groot hotel. Hij straalde een bepaalde kalmte uit, terwijl er achter de schermen natuurlijk ontzettend veel gebeurde. Dat soort leiderschap blijft je bij.
De tweede persoon is Willem Bleuland van Oort, toen General Manager van Hotel Arena. Daar werkte ik als revenue manager. Wat ik daar leerde, bepaalt nog steeds hoe ik naar revenue management kijk. Ik kreeg veel vrijheid om dingen te proberen, maar er was ook altijd begeleiding en feedback. Dat is een sterke combinatie: ruimte om te experimenteren, maar ook iemand die je helpt om scherper te worden.
Hotel Arena was bovendien een zelfstandig hotel, waardoor we niet vastzaten aan een grote ketenstructuur. Daardoor konden we sneller nieuwe ideeën testen en strategieën aanpassen. Die ervaring heeft mij later geholpen om ook binnen grotere organisaties ondernemend te blijven denken.
Waarom hospitality mij na meer dan twintig jaar nog steeds boeit
Eigenlijk wist ik al vroeg dat ik iets in hospitality wilde doen. Toen ik ongeveer vijf jaar oud was, was ik al gefascineerd door hotels. Ik dacht toen nog dat ik iets met restaurants wilde doen. Ik zag mezelf al met een theedoek over mijn arm mijn ouders bedienen. Wat mij altijd heeft aangesproken, is het idee dat mensen naar een hotel komen voor een ervaring. Of dat nu een zakenreis is, een weekend weg of een evenement: een hotel speelt een rol in dat moment.
En eerlijk gezegd is die energie nooit verdwenen. Hospitality verandert voortdurend. De markt verandert, technologie ontwikkelt zich en ook het gedrag van gasten verandert. Je moet jezelf daarom steeds opnieuw afvragen: hoe positioneren we onze hotels? Welke keuzes maken we? Hoe blijven we relevant voor onze gasten? Die dynamiek houdt het werk interessant.
De juiste gast op het juiste moment
Voor mij staan revenue management en gastbeleving niet tegenover elkaar. Ze versterken elkaar juist. Een hotel dat volledig vol zit tegen elke prijs is niet automatisch succesvol. Het gaat erom dat je de juiste gast op het juiste moment tegen de juiste prijs in je hotel hebt.
De juiste gast is iemand die past bij het karakter van je hotel. Iemand die aansluit bij wat je wilt uitstralen als merk. Daarom is het belangrijk dat verschillende afdelingen goed samenwerken. Denk aan marketing, sales, operations en revenue.
Als marketing een bepaalde positionering kiest, maar de prijsstrategie laat iets anders zien, dan ontstaat er een mismatch. Gasten krijgen dan een ander beeld dan wat je eigenlijk wilt uitdragen. Binnen Inntel Hotels proberen we die onderdelen juist goed op elkaar af te stemmen.
Elke hotel vraagt een eigen strategie
Wat ik interessant vind aan Inntel Hotels is dat we geen standaardformule zijn. Elk hotel heeft een eigen uitstraling en doelgroep. Dat betekent ook dat de revenue-strategie per hotel verschilt. Soms focus je meer op volume, bijvoorbeeld wanneer dat past bij de locatie of de vraag in de markt. In andere gevallen richt je je juist meer op een gast die bereid is iets meer te betalen voor een specifieke ervaring.
Daarnaast hebben we te maken met verschillende segmenten. Denk aan zakelijke gasten, leisure-gasten, evenementen en groepen. Het vinden van de juiste balans tussen die segmenten is een belangrijk onderdeel van revenue management.
Succes meten: cijfers én context
Een revenue-strategie is voor mij succesvol wanneer de cijfers kloppen én de context klopt. REVPar is een belangrijke KPI, maar het vertelt niet het hele verhaal. Je kunt een stijgende index hebben terwijl de gasttevredenheid daalt of vaste gasten minder vaak terugkomen. Dan win je misschien op de korte termijn, maar op de lange termijn kan dat schade opleveren. Daarom kijk ik altijd naar meerdere indicatoren tegelijk. Bijvoorbeeld REVPar, directe boekingen, gemiddelde verblijfsduur en gasttevredenheid (NPS-score).
Daarnaast is er een KPI die naar mijn mening nog te vaak wordt onderschat: Cost of Acquisition. Dat zijn de kosten die je maakt om een boeking binnen te halen. Denk aan commissies van OTA’s, marketingkosten of andere distributiekosten. Een hoge omzet zegt namelijk weinig als een groot deel daarvan naar commissies gaat.
Daarom probeer ik mijn team ook te laten denken in netto opbrengst in plaats van alleen bruto omzet. Dan verandert het gesprek vaak meteen. Een directe boeking van €180 kan uiteindelijk meer waarde hebben dan een boeking van €200 via een duur distributiekanaal.
Een moeilijke beslissing: een hotel buy-out
Sommige beslissingen in revenue management zijn relatief klein, bijvoorbeeld het aanpassen van prijzen. Maar er zijn ook keuzes die veel grotere gevolgen hebben voor het hotel. Een voorbeeld is de vraag of je een hotel aanbiedt als volledige buy-out.
Veel mensen denken dat zo’n beslissing eenvoudig is: alle kamers verkocht en dus gegarandeerde omzet. Maar in werkelijkheid moet je breder kijken. De prijs moet niet alleen de kameromzet dekken, maar ook inkomsten uit meetings, evenementen en food & beverage.
Daarnaast verandert een buy-out de dynamiek van een hotel. Normaal gesproken is er een continue stroom van gasten die in- en uitchecken. Bij een buy-out kan het hotel daarna ineens leeg zijn, waarna je opnieuw moet beginnen met het opbouwen van bezetting. Daarom zijn prijs en timing in zo’n situatie cruciaal.
In het geval dat wij ermee te maken hadden, hebben we uiteindelijk voor de buy-out gekozen tegen een goede prijs. Mijn doel was niet om er maximaal uit te halen, maar om een gezonde marge te realiseren.
De grootste misvatting over revenue management
Een van de grootste misvattingen over revenue management is dat het alleen om prijs gaat. Alsof het vak niet meer is dan het verhogen of verlagen van tarieven. In werkelijkheid is pricing maar één onderdeel van het geheel. Modern revenue management gaat over het optimaliseren van waarde: per gast, per kanaal en per moment. Het begint bijvoorbeeld al bij de keuze van distributiekanalen.
Online travel agencies kunnen aantrekkelijk lijken omdat ze veel bereik hebben. Maar daar staan commissies tegenover.
Bovendien bouw je via directe boekingen vaak een sterkere relatie op met je gast. Daarom gaat revenue management tegenwoordig over veel meer dan alleen prijsstrategie.
De rol van AI in revenue management
Technologie speelt een steeds grotere rol in ons vak. AI heeft mijn werk niet vervangen, maar het heeft het wel veranderd. Waar we vroeger veel tijd kwijt waren aan handmatige analyses, kan technologie nu veel sneller grote hoeveelheden data verwerken. Daardoor kunnen we trends en patronen zien die vroeger moeilijker zichtbaar waren. Mijn rol verschuift daardoor steeds meer richting strategie. Het gaat minder om het analyseren van cijfers en meer om het interpreteren van data en het maken van keuzes.
Tegelijk blijft menselijk inzicht belangrijk. Hospitalitydata is vaak niet perfect. Als de data onvolledig of vervuild is, kan een systeem verkeerde conclusies trekken. Dan moet je als revenue manager kunnen beoordelen wanneer je een systeem volgt en wanneer je zelf ingrijpt.
Wij werken onder andere met Duetto als revenue management systeem (met machine learning onder de motorkap). Daarnaast gebruiken we tools zoals Microsoft Copilot om data te analyseren en trends te vinden, en takenoptimalisatie-tools om het werk efficiënter te organiseren.
Toekomst van Revenue Management
En als je mij vraagt hoe het vak er over tien jaar uitziet: de titel blijft wel, maar de inhoud verschuift. Analyses, rate-updates en reportages worden verder geautomatiseerd. Revenue wordt strategischer. Ik zie de revenue manager steeds meer als commercieel strateeg, minder als data-analist. Het onderscheid zit in wat AI niet kan: communiceren, storytelling, uitleggen wat data betekent. Data heeft alleen waarde als je het kunt vertalen naar een verhaal dat een GM, eigenaar, commercieel team en receptionist begrijpt.
Waarom Inntel Hotels bij mij past
Wat ik prettig vind aan Inntel Hotels is dat elk hotel een eigen karakter heeft. Daarnaast zijn we een familiebedrijf met een relatief klein hoofdkantoor. Daardoor zijn de lijnen kort en kunnen beslissingen snel worden genomen. Die structuur maakt samenwerken makkelijker en persoonlijker. Ook commercieel vind ik het interessant. Omdat we geen grote internationale keten zijn, hebben we meer vrijheid om strategieën aan te passen en nieuwe ideeën te testen.
CRME: geen eindpunt, maar een ankerpunt
Voor mij was de CRME-certificering vooral een bevestiging dat het vakgebied serieus genomen moet worden, ook intern. Het certificaat opende deuren in gesprekken met collega’s en stakeholders. Maar de grootste waarde zat in het proces ernaartoe: het dwong me mijn aannames te toetsen en blinde vlekken te ontdekken. Ik zeg altijd: het is geen eindpunt, maar een ankerpunt. Iets dat je scherper maakt en je helpt om voorbij “hoe we het altijd doen” te kijken.
Waar ik trots op ben
Trots is misschien een groot woord, omdat je in dit vak altijd met teams werkt. Maar als ik terugkijk op mijn carrière, zijn er twee dingen die er voor mij uitspringen.
Het eerste zijn de pre-openings die ik met Inntel Hotels heb mogen doen, onder andere in Utrecht, Amsterdam en Den Haag. Niet alleen omdat ze commercieel succesvol waren, maar vooral omdat we het als organisatie zelf hebben gedaan. We hebben samen gebouwd aan iets nieuws.
Het tweede is het zien groeien van mensen. Stagiairs die doorgroeien naar vaste functies. Teamleden die stappen maken in hun carrière. Dat soort ontwikkeling zie je niet altijd direct terug in cijfers of dashboards, maar het is misschien wel de meest waardevolle impact die je kunt hebben.
Wil jij ook werken bij een van de Inntel Hotels in Nederland? Bekijk dan alle Inntel Hotels vacatures