Vier decennia hospitality: de loopbaan en lessen van Remco Groenhuijzen

Met ruim veertig jaar ervaring in de hospitality is Remco Groenhuijzen uitgegroeid tot een van de meest vertrouwde gezichten in het Nederlandse hotelwezen. Van zijn vroege jaren in de keuken tot zijn huidige rol als General Manager van Mövenpick Hotel Amsterdam City Centre en VP Operations bij Mövenpick Nederland: zijn loopbaan is er een van toewijding, groei en leiderschap met een menselijke maat.

In dit interview blikt Remco terug op zijn indrukwekkende carrière én kijkt hij vooruit naar de toekomst van de sector. Hij deelt zijn visie op persoonlijke service in een digitaliserende wereld, de uitdagingen van leiderschap, en de kracht van het coachen en laten groeien van talent. Een gesprek met een hotelier die iedere dag opnieuw het verschil wil maken – met betrokkenheid, humor en oprechte gastvrijheid.

Achtergrond & carrièrepad

Na meer dan veertig jaar in de hospitality is het vooral de afwisseling die mijn passie levend houdt. Geen dag is hetzelfde: de ene dag overleg ik met een klant, de volgende met een architect of sta ik tussen mijn team en de gasten. Die veelzijdigheid geeft energie, net als de constante uitdaging om dingen telkens iets beter te doen. Wat me motiveert, is de impact die we maken – als een evenement dankzij ons team een succes wordt of een gast zich echt gezien voelt. Dat is waar hospitality voor mij om draait.

Mijlpalen in mijn loopbaan

Als ik terugkijk op mijn carrière – van night auditor tot general manager en uiteindelijk VP Operations – springen er meerdere momenten uit. Mijn eerste leidinggevende rol als Serre restaurantmanager en de jaren op Sint Maarten hebben me zowel professioneel als persoonlijk gevormd. De stap naar general manager was een belangrijk keerpunt, net als het openen van Ibis Amsterdam Stopera, waar ik de kans kreeg om iets vanaf de basis op te bouwen. Bij Ibis Amsterdam Airport kreeg ik opnieuw veel vertrouwen in het aansturen van een groot en dynamisch hotel. En natuurlijk blijft mijn tijd bij Sofitel Legend The Grand bijzonder – een iconisch hotel vol geschiedenis, waarin je dagelijks de rijkdom van het vak voelt. Elk van deze ervaringen heeft bijgedragen aan wie ik nu ben als leider.

Leidinggeven aan grote hotels: elke dag anders

Het leiden van iconische hotels als The Grand, Novotel en Mövenpick draait om meer dan naam en uitstraling. Het gaat om de schaal en diversiteit van gasten en teams. In grote hotels werk je met meerdere managementlagen en uiteenlopende doelgroepen, wat vraagt om flexibiliteit in leiderschap. Toch blijft de basis altijd hetzelfde: vertrouwen geven, duidelijk communiceren en je team versterken. Juist die combinatie maakt het werk uitdagend en leerzaam, elke dag opnieuw.

Van keuken naar strategie: een carrière in beweging

Mijn carrière begon ooit in de keuken. Dit was een jongensdroom gecombineerd met een scheepvaartopleiding, vanuit het idee om de wereld te zien. Maar al snel ontdekte ik dat mijn interesse breder lag dan alleen koken. Tijdens een stage in het American Hotel werd ik gevraagd om mee te helpen in het magazijn en kwam ik voor het eerst in aanraking met cost control. Dat wekte mijn nieuwsgierigheid naar de bredere operationele kant van het hotelwezen. Naarmate ik doorgroeide, bijvoorbeeld van kelner naar general manager, werd het steeds duidelijker dat ik de strategische en organisatorische aspecten van het vak het meest inspirerend vond. Je leert gaandeweg verder kijken dan je eigen afdeling en krijgt steeds meer overzicht en verantwoordelijkheid. Die ontwikkeling – van de praktijk naar het grotere plaatje – past goed bij mijn ambitie om te blijven groeien en een blijvende impact te maken binnen de hospitality-industrie.

Mövenpick in Nederland: groei met uitdagingen

Een belangrijke uitdaging voor Mövenpick in Nederland is het vergroten van de merkbekendheid, vooral bij Amerikaanse en Britse gasten – juist de doelgroepen die we in Amsterdam veel ontvangen. Tegelijk ontstaan er kansen: nieuwe hotels in Nederland en België vergroten onze zichtbaarheid. Net als andere hotels hebben we te maken met politieke druk op de sector, maar ik zie volop groeipotentieel nu Mövenpick zich binnen Accor steeds sterker als premiummerk positioneert.

De gast van nu verwacht meer

De gastbeleving is sterk veranderd sinds mijn beginjaren in de hospitality. Reizen is toegankelijker geworden, en daarmee zijn ook de verwachtingen gestegen. Waar vroeger een eigen badkamer of tv bijzonder was, verwacht men nu zelfs in een budgethotel het comfort van thuis. Persoonlijke service is daardoor belangrijker dan ooit. Juist de menselijke benadering maakt het verschil in een wereld waarin luxe steeds meer vanzelfsprekend is.

Wat een gast écht bijblijft in een vier- of vijfsterrenhotel

Voor een moderne en memorabele gastbeleving in een vier- of vijfsterrenhotel is persoonlijke service nog altijd het belangrijkste element. Ik zeg vaak tegen mijn team: er zijn honderden hotels die qua faciliteiten vergelijkbaar zijn, maar het zijn de medewerkers die het verschil maken. Het gaat om oprechte interesse in de gast en het vermogen om in te spelen op individuele wensen en behoeften. Dat principe geldt niet alleen voor het hogere segment, maar voor elk type hotel. De mate van aandacht, empathie en gastvrijheid die iemand ervaart, blijft veel langer hangen dan de grootte van de kamer of de luxe van het interieur. Juist in een wereld waarin technologie steeds meer standaardiseert, wordt het menselijke aspect dé onderscheidende factor.

De toekomst van gastvrijheid: menselijk blijven in een digitale wereld

De hospitality-sector staat onder invloed van ingrijpende maatschappelijke en technologische veranderingen. Toenemende polarisatie in de samenleving beïnvloedt de omgang met gasten, waardoor het belangrijk is om medewerkers weerbaar en professioneel te trainen. Tegelijkertijd stelt een nieuwe generatie werknemers andere eisen aan werk, zoals balans, zingeving en flexibiliteit. Dit is iets waar veel hotels nog niet voldoende op zijn ingericht.

Technologie biedt hier kansen: door processen te automatiseren met bijvoorbeeld AI, kunnen we efficiënter werken en ruimte creëren voor persoonlijke service, die juist het verschil maakt. Bij Mövenpick Amsterdam zien we bijvoorbeeld dat zelf inchecken via een kiosk niet voor elke doelgroep geschikt is. De oudere Amerikaanse en Australische cruisepassagiers hechten juist veel waarde aan persoonlijk contact. Daarom is het vinden van de juiste balans essentieel: technologie moet ondersteunen, niet vervangen. Slimme toepassingen kunnen zeker helpen, maar interactie blijft mensenwerk. Gastvrijheid draait uiteindelijk om contact, vertrouwen en de ervaring die je samen creëert.

Toekomstvisie voor Mövenpick Nederland

Op de lange termijn staat Mövenpick Nederland voor een aantal strategische keuzes. In Amsterdam verdwijnt de cruiseterminal, waardoor een belangrijke gastengroep zal wegvallen. Dat vraagt om een heroriëntatie op onze doelgroep en mogelijk ook om aanpassingen in ons aanbod. Daarnaast heeft het gemeentebeleid invloed op het soort toerisme dat we in de stad kunnen verwelkomen. We zullen moeten inspelen op deze veranderingen door ons product waar nodig te vernieuwen en doelgroepen aan te spreken die beter passen bij de toekomstige koers van de stad. Flexibiliteit en positionering worden belangrijke punten.

De toekomst van hospitality

In de komende 5 tot 10 jaar verwacht ik verdere schaalvergroting in de hospitality-sector. Hotels sluiten zich vaker aan bij ketens of groepen zoals Accor of QL Hotels om te profiteren van gezamenlijke distributie, inkoop en loyaliteitsprogramma’s. Tegelijkertijd worden specialistische functies, zoals revenue management, steeds vaker gecentraliseerd. Dat maakt de hoteloperatie op locatie minder strategisch en meer uitvoerend. Een grote uitdaging wordt differentiatie. Met het groeiende aantal merken bieden veel hotels een vergelijkbare ervaring. Het wordt steeds moeilijker, maar ook belangrijker om je echt te onderscheiden in een markt die snel standaardiseert.

Succesfactoren voor een toekomstbestendig hotel

Voor een toekomstbestendig hotel zijn drie elementen cruciaal: slim design, technologische integratie en menselijke service. Bij nieuwbouw is het belangrijk om na te denken over de rol van techniek in het verblijf: moet je bijvoorbeeld nog een traditionele receptie hebben, of kan dat anders? De indeling en inrichting moeten bijdragen aan een soepele, moderne gastenbeleving.

Daarnaast blijft locatie van groot belang. Die bepaalt mede welke doelgroepen je kunt aantrekken. Ook de keuze voor een merk of keten speelt hierin een rol, gezien de voordelen op het gebied van zichtbaarheid en ondersteuning. Maar hoe geavanceerd je hotel ook is ingericht, het menselijke contact blijft uiteindelijk de doorslaggevende factor. Juist die persoonlijke touch maakt het verschil in gasttevredenheid en loyaliteit.

De moderne hotelmanager: sociaal, wendbaar en betrokken

Een sterke hotelmanager van nu is sociaal vaardig en weet moeiteloos te schakelen tussen medewerkers, gasten en senior management. Die flexibiliteit is cruciaal om vertrouwen op te bouwen en effectief te kunnen sturen. Daarnaast vraagt leiderschap om nieuwsgierigheid en technologische openheid. Stilstand is geen optie. Wie zich wil onderscheiden in hospitality, moet niet alleen kennis en overzicht hebben, maar vooral plezier halen uit de dynamiek van het vak. Het draait om veerkracht, mensenkennis en de wil om er echt te staan – elke dag weer.

Het beste advies: leiderschap door voorbeeld en vertrouwen

Het advies dat mij het meest is bijgebleven, komt van Kees van Maaswaal, destijds regiodirecteur bij Accor Nederland. Ik was net benoemd tot general manager van Ibis en had een grote filmploeg als gast, zonder vooraf een duidelijke betaling te hebben geregeld. Toen bleek dat het hele project werd afgeblazen, bleef ik met een rekening van 20.000 gulden zitten. Ik dacht: dit is het einde van mijn functie. Maar Kees luisterde naar mijn verhaal, en zei alleen: “Ik hoop dat het een goede les voor je was.” Dat moment gaf me niet alleen inzicht, maar vooral vertrouwen. Hij wist dat ik deze fout geen tweede keer zou maken.

Sindsdien geloof ik sterk in leading by example. Als leidinggevende moet je gedrag uitstralen dat je ook van anderen verwacht. En fouten maken hoort erbij zolang je ervan leert. Daarom geef ik mijn team bewust autonomie. Alleen dan kunnen mensen groeien. Vertrouwen en voorbeeldgedrag vormen, wat mij betreft, de basis van goed leiderschap.

Trots op groei: van stagiair tot leider

Door de jaren heen heb ik veel collega’s zien doorgroeien, van stagiair tot leidinggevende. Sommigen leiden nu zelf meerdere hotels. Ik ben trots als ik heb kunnen bijdragen via een opleiding of promotie, maar de echte drijfkracht ligt bij henzelf. Vooral binnen HR zag ik veel ambitieuze jonge vrouwen stappen maken, van receptie naar regionale posities. Die ontwikkeling, ontstaan uit eigen initiatief en toewijding, blijft het mooiste om te zien. Juist wanneer iemand onverwacht opbloeit, geeft dat blijvende voldoening.

Onvergetelijke momenten

Een van mijn meest bijzondere herinneringen is het ontbijt met schrijver John Irving in The Grand. Dit was een unieke kans om als fan persoonlijk met hem in gesprek te gaan. Met collega’s zijn het juist de kleine, onverwachte gebaren die raken. Toen ik eens grapte nooit complimenten te krijgen, verraste het team me spontaan met een staande ovatie en een toespraak vol waardering. Zo’n moment, midden in je werkdag, laat zien hoe krachtig echte erkenning kan zijn.

Advies aan mijn jongere zelf

Doe in het begin breed ervaring op, forceer je ontwikkeling niet en sta open voor verschillende functies. Carrière maken draait niet alleen om lange dagen, maar vooral om slimme keuzes en blijven leren. Bouw vroeg aan je netwerk en werkgroepen en projecten hebben mij veel gebracht. En blijf studeren naast je werk: praktijkervaring is waardevol, maar verdieping en specialisatie maken echt het verschil. In hospitality kun je nog altijd ver komen als je nieuwsgierig en leergierig blijft.

Als ik geen hotelier was geworden...

Als ik geen hotelier was geworden, had ik waarschijnlijk een creatief of avontuurlijk pad gekozen, misschien als gitarist of truffelzoeker met een hond. Tijdens mijn tijd op Sint Maarten dook ik vaak en raakte ik gefascineerd door de oceaan; oceanografie leek me achteraf ook een prachtig vak. Maar uiteindelijk ben ik blij met de route die ik gekozen heb, al blijven de zee en muziek trekken.

Wat ik hoop dat ze zeggen

Ik verwacht niet dat ik over tien jaar nog werk, maar zolang het leuk blijft, blijf ik actief. Als mensen later op mijn leiderschap terugkijken, hoop ik dat gasten zich welkom voelden en de sfeer als warm en persoonlijk ervaarden. Dat medewerkers me herinneren als een coach die ruimte gaf en op gelijkwaardige wijze samenwerkte. En collega’s? Dat het fijn was om mee te werken – betrokken, behulpzaam, en altijd met ruimte voor een lach. Want humor is net zo belangrijk als professionaliteit.