De ambitieuze Olga Galiuk: LuminAir naar de World’s 50 Best Bars
Na ruim 8 jaar carrière in Dubai, besloot Olga Galiuk in september 2022 de overstap te maken naar Europa. Niet met een uitgewerkt plan, maar met de wens om een nieuwe uitdaging aan te gaan én dichter bij haar familie in Oekraïne te zijn. De keuze voor Nederland was geen bewuste strategie, maar eerder een kans die zich op het juiste moment aandiende. Toch voelde de overgang heel natuurlijk. De cultuur, de mentaliteit, de manier waarop mensen met elkaar omgaan, het voelde direct als thuis.
Vandaag is Olga General Manager van LuminAir Amsterdam, waar ze haar internationale ervaring uit Zwitserland, Dubai en Oekraïne inzet om een high-end rooftop concept te bouwen met de ambitie om een plek te veroveren op de World’s 50 Best Bars lijst. In dit interview deelt ze haar visie op leiderschap, duurzaamheid, teamontwikkeling en de toekomst van hospitality in Nederland.
Eerste stap richting hospitality: een zomerbaan die alles veranderde
Mijn achtergrond ligt in International Business en Marketing, maar mijn wens om de wereld te ontdekken bracht mij op een ander pad. Via het bedrijf van mijn ouders reisde ik naar China om Chinees te leren en kwam ik voor het eerst in contact met mensen uit allerlei culturen. Dat wekte mijn interesse in een internationale omgeving. Ik begon daarna als receptionist in een hotel in Kiev. De energie en dynamiek maakten duidelijk dat hospitality bij mij paste.
Internationale stappen die mijn carrière vormden
Om verder te groeien koos ik voor een MBA in Zwitserland, met een jaar studie en een jaar praktijk in de Zwitserse hotellerie. Zwitserland staat bekend als de bakermat van hospitality en na mijn master in Oekraïne wilde ik mijn kennis verdiepen in een internationale, professionele omgeving. Daar leerde ik niet alleen de theorie, maar vooral hoe je werkt volgens de hoge Zwitserse hospitality-standaarden. Die principes vormen nu de basis van mijn manier van werken in deze branche. Na mijn opleiding zocht ik naar een plek waar ik echt kon groeien.
Dubai kwam steeds terug als optie en hoewel ik er nog nooit was geweest, besloot ik de sprong te wagen. Bij Radisson Creek Hotel (Carlson Rezidor Group) begon ik als Assistant Outlet Manager, verantwoordelijk voor meerdere outlets. Ik wist al snel dat ik meer verantwoordelijkheid wilde. Daarom stapte ik over naar Rotana, waar ik tijdens mijn sollicitatie letterlijk zei: “Geef me één kans. Als ik niet lever, zeg het me direct en dan ga ik zonder probleem weer weg.” Ze gaven me dat vertrouwen, en ik kreeg de leiding over een ontbijtservice met dagelijks duizend gasten. Voor een jonge manager in een Arabisch land was dat intensief, maar het vormde mij professioneel én persoonlijk.
Daarna maakte ik bewust de keuze voor het hogere segment en de wereld van rooftop venues bij Level 43 Sky Lounge. Vijf jaar lang bouwde ik daar als manager aan beleving, kwaliteit en merkwaarde.
Van Dubai naar Amsterdam: een nieuwe manier van leidinggeven
De overstap naar Nederland kwam onverwacht. Na jaren in Dubai voelde ik ruimte voor een nieuwe uitdaging. Ik zag een vacature voor de opening van een nieuw concept in Amsterdam. Het idee om vanaf nul mee te bouwen sprak me direct aan. Na een aantal gesprekken, waaronder met Floris Licht, nam ik de beslissing. Binnen een maand stond ik in Nederland, klaar om opnieuw te beginnen.
Na bijna acht jaar in het Midden-Oosten was de overgang naar de Nederlandse hospitality cultuur groot. In Dubai is hiërarchie de norm: de manager beslist, het team volgt. In Nederland merkte ik direct dat de benadering anders is. Betrokkenheid, gelijkwaardigheid en samen beslissen spelen hier een veel grotere rol.
Van observeren naar opbouwen
Bij mijn start bij SkyLounge Amsterdam heb ik bewust gekozen om eerst te observeren. In plaats van direct veranderingen door te voeren, werkte ik mee op de vloer en keek ik hoe het team functioneerde. Pas daarna ben ik stap voor stap mijn visie gaan invoeren, altijd vanuit samenwerking.
Toen SkyLounge sloot voor renovatie, kregen we de kans om het concept vanaf de basis opnieuw op te bouwen. In die periode ontwikkelden we de branding, nieuwe procedures en selecteerde ik een team dat bewust voor deze nieuwe richting koos. Nu werken we niet alleen naast elkaar, maar echt mét elkaar. Dat teamgevoel is iets waar ik trots op ben.
Mijn stijl als General Manager: leidinggeven met cultureel inzicht
Als General Manager van LuminAir Amsterdam geloof ik dat goed leiderschap begint met het begrijpen van cultuur en communicatie. Door in verschillende landen te werken, heb ik geleerd dat er niet één manier van leidinggeven bestaat. Elk teamlid reageert anders, afhankelijk van achtergrond en cultuur.
Die ervaring pas ik dagelijks toe. Iemand uit de Filipijnen benader je anders dan iemand met een Duitse mentaliteit, niet omdat het één beter is dan het ander, maar omdat verwachtingen rondom communicatie en hiërarchie verschillen. Door dat te herkennen bouw je sneller vertrouwen op en voorkom je misverstanden. Dat geldt ook voor onze gasten. Dankzij mijn internationale ervaring kan ik mijn team leren om direct bij binnenkomst aan te voelen wat iemand nodig heeft. Die nuance maakt het verschil tussen service en échte hospitality.
Werken in de Nederlandse hospitality: open, direct en hecht
Wat mij meteen opviel in de Nederlandse hospitality cultuur is de openheid. Hier kun je als manager jezelf zijn en krijgt ook het team de ruimte om dat te doen. Dat zorgt voor eerlijkheid en een cultuur waarin mensen feedback durven geven.
Die directheid zie je ook bij gasten. Als iets niet naar wens is, zeggen ze het meteen. Dat is een voordeel, want zo kunnen we direct handelen in plaats van achteraf een negatieve review tegenkomen.
In tegenstelling tot Dubai of Zwitserland merk ik dat teams in Nederland eerst observeren voordat ze zich verbinden aan een leider. Maar zodra er vertrouwen is, ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. Na drie jaar merk ik dat in mijn eigen team veel mensen van het eerste uur zijn gebleven. We werken niet alleen samen, we dragen het samen en dat maakt het verschil tussen een team en een hecht team.
Advies voor hospitality professionals die naar Nederland verhuizen
Mijn belangrijkste advies is om met een open mindset te starten. Kom niet binnen met het idee dat je direct dingen moet veranderen. Neem eerst de tijd om te observeren, te luisteren en de cultuur te begrijpen. Lees over de Nederlandse manier van werken, kijk hoe teams met elkaar omgaan en hoe beslissingen worden genomen. Pas daarna kun je waarde toevoegen en verbeteringen voorstellen.
Drastisch ingrijpen in een vroeg stadium kan averechts werken. Het kan ervoor zorgen dat je geen draagvlak krijgt, terwijl juist betrokkenheid van het team essentieel is. Vanuit dat vertrouwen kun je veel meer bereiken.
Wat ik heb meegenomen uit andere culturen in mijn leiderschap
Uit mijn tijd in het Midden-Oosten heb ik een belangrijk principe meegenomen: behandel elke gast alsof je hem in je eigen huis ontvangt. In die cultuur is een gast letterlijk koning, en die mentaliteit heb ik geïntegreerd in mijn leiderschapsstijl. Ik geef mijn team daarbij veel zelfstandigheid. Als een gast niet tevreden is met een cocktail, wacht dan niet op toestemming, maar maak een nieuwe.
Je hebt de vrijheid om direct te handelen, zolang het doel duidelijk is: de gast moet zich gezien en welkom voelen. Zonder gasten hebben wij geen werk. Dat besef deel ik continu met mijn team. Die combinatie van Midden-Oosterse gastvrijheid en Nederlandse openheid en directheid zorgt ervoor dat mijn team gemotiveerd werkt en verantwoordelijkheid neemt. Dat is de cultuur die ik wil neerzetten.
Van rustige ochtenden naar een winstgevende winter strategie
De rustige ochtenduren in de winter vormden voor mij een duidelijke operationele uitdaging: het team stond volledig ingepland terwijl er nauwelijks gasten kwamen. In plaats van direct in de bezetting te snijden, heb ik eerst de cijfers grondig geanalyseerd om de situatie goed te begrijpen. Op basis daarvan besloten we de openingstijd van maandag tot en met donderdag te verschuiven naar 17.00 uur. Die keuze zorgde direct voor efficiëntere inzet en een betere winstgevendheid. Daarnaast gaf het het team ruimte om de ochtend te gebruiken voor training en voorbereiding, waardoor de avondservice sterker en professioneler werd.
Training en ontwikkeling als fundament voor groei
Training is voor mij geen extra, maar een basisvoorwaarde voor goede hospitality. Daarom plannen we elke maand trainingen én teammeetings om kennis te delen, feedback op te halen en samen processen te verbeteren. Zo houden we het team scherp én betrokken.
We werken daarnaast met maandelijkse incentives om upselling op een positieve manier te stimuleren. Een fles wijn of een diner als beloning lijkt klein, maar heeft groot effect op motivatie.
Ook ik blijf leren. Via Hilton University volg ik regelmatig trainingen, onder andere over diversiteit, inclusie, AI en Excel. Ik geloof dat een manager nooit mag stoppen met ontwikkelen. Alles wat ik zelf leer, geef ik direct door aan mijn team zodat we als geheel groeien.
Duurzaamheid zichtbaar maken in de gastervaring
Rooftop hospitality gaat tegenwoordig verder dan een mooi uitzicht. Gasten verwachten vakmanschap, beleving én een duidelijke duurzaamheidsvisie. We ontwikkelen een zero waste cocktailconcept waarbij restproducten worden hergebruikt en geserveerd in circulair glaswerk. Niet alleen het product telt, maar vooral het verhaal erachter; gasten willen zien dat je verantwoordelijkheid neemt. We werken met materialen en partners die dezelfde visie delen. Een van onze bartenders won zelfs de nationale Sustainability Challenge.
We pakken de verspilling praktisch aan. Restproducten verwerken we in ‘midnight shots’ en in een zero waste signature cocktail, geserveerd in circulair glaswerk. Ook koppelen we keuken en bar, bijvoorbeeld met een Wagyu fat-washed martini waarbij restvet een nieuw ingrediënt wordt. Zo maken we duurzaamheid tastbaar én onderdeel van de beleving.
Innovatie inzetten zonder het menselijke aspect te verliezen
Technologie is voor mij een hulpmiddel, geen vervanging van gastvrijheid. Digitale tools en AI gebruik ik vooral achter de schermen voor analyses en efficiëntie, maar in de gastbeleving kies ik bewust voor persoonlijk contact.
Ik vermijd QR-bestellingen omdat ik wil dat gasten een gesprek hebben met een medewerker, niet met een scherm. Hospitality draait om menselijke verbinding. Technologie mag ondersteunen, maar nooit ten koste gaan van aandacht en service.
De waarde van mentorschap: risico durven nemen en blijven leren
Mentorschap heeft mijn carrière sterk beïnvloed. Die mentaliteit begon thuis: mijn familie leerde mij dat je alleen vooruit komt als je risico durft te nemen en uit je comfortzone stapt.
In mijn loopbaan heb ik meerdere leiders ontmoet die mij verder hebben gevormd. Food & beverage directors en general managers stimuleerden me om breder te kijken dan mijn functie. Ook bij LuminAir leer ik dagelijks van collega’s.
Van Kimberley Krebs leerde ik structuur en precisie, van Dylan Schiffers het belang van data en analytisch denken, en van Floris Licht hoe je echt een team centraal kunt stellen met een ‘people-first’-mentaliteit. Die combinatie van lef, structuur, cijfers en oprechte aandacht voor mensen vormt de basis van mijn manier van leidinggeven.
Wat mij drijft om te blijven groeien als leider
Wat mij het meest motiveert, is het zien groeien van mijn team. Als General Manager is het een van de mooiste momenten wanneer ik iemand kan zeggen: “Jij bent klaar voor de volgende stap.” Het zien van hun ontwikkeling en zelfvertrouwen bevestigt voor mij dat investeren in mensen altijd resultaat oplevert.
Toekomstplannen: van LuminAir op de wereldlijst naar een eigen concept
We hebben al verschillende prijzen gewonnen, waaronder Best New Cocktail Bar of The Netherlands tijdens de Entree Awards 2024 en Hilton EMEA Venue of the Year 2025.
Voor de komende jaren heb ik een duidelijk doel voor ogen: ik wil LuminAir op de World’s 50 Best Bars lijst krijgen. Dat doel vraagt om constante vernieuwing en vakmanschap en houdt mij dagelijks scherp. Het is niet alleen mijn persoonlijke droom, maar ook een manier om het hele team naar een hoger niveau te tillen. Daarnaast kijk ik vooruit naar een volgende stap in mijn carrière. Die kan verschillende vormen aannemen: betrokken zijn bij de opening van een groot nieuw hotelconcept, een high-end restaurant of uiteindelijk mijn eigen zaak opzetten. Het idee om ooit mijn eigen bar te creëren blijft een persoonlijke droom.
Advies aan mijn jongere zelf: wees nog gedurfder
Als ik één advies zou kunnen geven aan mijn jongere zelf, dan zou het zijn: neem nog vaker risico’s en wees niet bang om zichtbaar te zijn. In het begin van mijn carrière, toen ik assistant manager was, heb ik soms kansen laten liggen omdat ik twijfelde of ik er wel klaar voor was. Achteraf gezien zou ik tegen mezelf zeggen: wees zelfverzekerder, toon initiatief en wacht niet op toestemming om te groeien. Durf jezelf neer te zetten.
Advies aan jonge professionals met leiderschapsambitie
Voor iedereen die een leiderschapsrol in hospitality ambieert, en zeker voor jonge vrouwen in deze branche, is mijn belangrijkste advies: geef niet op en blijf trouw aan je doel. Hospitality, en vooral F&B, vraagt in het begin veel fysieke inzet, lange uren en mentale energie. Het is niet altijd makkelijk. Maar als je passie oprecht is, voelt het geen moment als alleen werk. Je groeit het snelst wanneer je het vak benadert als iets dat bij je leven hoort, niet alleen als een functie.
Wil jij bij LuminAir werken? Solliciteer dan op een van de vacatures en wordt onderdeel van het team.