Leidinggeven met oprechte aandacht: Future Hotel Leader Kimberly Appels-Peters
In ruim tien jaar tijd bouwde Kimberly Appels-Peters een indrukwekkende loopbaan op binnen de hospitalitywereld, waarin mensgericht leiderschap en operationele scherpte hand in hand gaan. Via functies in sales, front office en rooms division groeide zij binnen Accor door naar haar huidige rol als Operations Manager bij Novotel Rotterdam Brainpark. Op 2 februari 2026 werd zij bekroond met de Hotel Leaders Award: een erkenning die niet alleen haar prestaties zichtbaar maakte, maar vooral ook haar stijl van leidinggeven benadrukte. Altijd dichtbij het team, zichtbaar op de vloer en met een sterke focus op ontwikkeling, vertrouwen en perspectief.
Het winnen van de Future Hotel Leader Award 2026
Het moment op het podium ging razendsnel. Ik keek naar het scherm en had eigenlijk een heel andere foto verwacht. Tot ik ineens dacht: dat ben ik. Mijn naam werd genoemd, er stonden mensen om me heen, foto’s werden gemaakt en voor ik het wist was het voorbij. Niet omdat het niet bijzonder was, maar omdat ik het totaal niet zag aankomen. Ik was echt even in shock. Wat me bijbleef, is dat ik er zonder druk stond: ik kon alleen maar winnen. Dat ik daar überhaupt stond, voelde al als een prijs.
Erkenning die raakt
Wat die award persoonlijk met me deed, verraste me. Ik merkte dat ik er nog steeds emotioneel van kan worden. Vaak heb ik het gevoel dat ik niets bijzonders doe: ik doe gewoon mijn werk. Misschien is dat ook die Rotterdamse mentaliteit, niet lullen, maar doen.
Maar juist daardoor vergeet je soms dat je wél impact maakt. Voor mij voelde die award als een bevestiging: anderen zien wat ik doe en wat het voor mensen betekent. Dat ik misschien meer voor anderen beteken dan ik zelf doorheb. Dat vind ik ontzettend bijzonder.
Mijn motto als leider
Als ik mijn manier van leidinggeven in één zin moet samenvatten: wees er voor je team, met aandacht, oprechte interesse en blijf jezelf. Ik geloof sterk in authentiek leiderschap en doe je niet anders voor dan je bent en zeg gerust als je iets niet weet. Mensen voelen het meteen als je een rol speelt.
Uiteindelijk wil ik dat mijn team zich veilig voelt om eerlijk te zijn, fouten te maken en te groeien. Daarbij houd ik één simpele regel aan: behandel anderen zoals je zelf behandeld wilt worden. Dat klinkt misschien cliché, maar het is juist op drukke momenten een bewuste keuze.
Hoe het begon als klein meisje
Als ik terugga naar het begin, dan is het eerlijk gezegd niet één concreet moment. Ik weet nog dat ik als kind met mijn ouders in Van der Valk was en ik keek vooral om mij heen om te zien wat mensen aan het doen waren. Ik vond het interessant en ik vroeg zelfs aan mensen of ze me wilden leren hoe je servetten mooi vouwt. Als ik daaraan denk, dan wist ik eigenlijk al heel vroeg dat ik de hotellerie in wilde.
Wat het precies was, blijft moeilijk te vangen, maar het voelt als een bepaald gevoel. De hotellerie zit vol verhalen, vol mensen, en vooral ook vol dynamiek. Geen dag is hetzelfde. En dat persoonlijke contact met gasten, dat familiegevoel, dat is wat mij het meest aansprak.
Eerste stappen in de horeca in de McDonald’s
Mijn eerste bijbanen in de horeca was bij de McDonald’s. Echt veel mensen vergissen zich in wat voor leerschool zo’n bedrijf is. Ze hechten enorm veel waarde aan kwaliteit en service. Het is snel, het is tempo, het is structuur. En je staat er de hele dag met een glimlach “always a happy smile”. Dat heeft mij gevormd. Niet omdat het hetzelfde is als een hotel, maar omdat je daar leert wat service onder druk betekent. Je leert dat je houding onderdeel is van kwaliteit. En je leert dat processen pas werken als mensen ze met aandacht uitvoeren.
Sales én operations: de perfecte combinatie
Mijn eerste echte stappen in de hotellerie zaten in sales. Vanuit daar ging ik steeds dichter naar de operatie toe. Als je me vraagt wat die combinatie me heeft gebracht, dan is het voor mij heel duidelijk: sales heeft me gevormd om strategisch te denken en scherper te kijken naar commerciële kansen. Operations heeft me juist het stuk leiderschap gebracht, de menselijkheid, en het snelle schakelen. En samen is dat voor mij echt een perfecte combinatie.
Het moment dat ik wist: ik wil richting management
Mijn groei naar een leidinggevende rol was een organisch proces. Ik merkte al snel iets wat ik achteraf een soort natuurlijk leiderschap noem. Collega’s kwamen vanzelf naar me toe. Voor advies, voor richting, voor steun als ze ergens mee zaten. Op een gegeven moment had ik door: dit is waar ik impact kan maken in mensen hun leven. Ik heb zelf mooie kansen gekregen. En ik voelde steeds sterker: dit is mijn kans om ook andere mensen zulke kansen te geven.
Die gedachte, impact kunnen maken, bleef terugkomen. Niet als groot woord, maar als praktijk: iemand verder helpen, iemand vertrouwen geven, iemand laten groeien. En daar past management voor mij bij, mits je het menselijk houdt.
De uitstap naar de uitvaartbranche
Ik liet bewust een gat in mijn cv toen ik moeder werd van mijn tweede kindje en koos ervoor even thuis te zijn. Kort daarna brak corona uit en verloor ik mijn moeder aan het virus.
In die periode zag ik welke impact een uitvaartleider kan hebben op een gezin. Alles kwam samen: impact, hospitality, plannen en organiseren, oprechte aandacht en oog voor detail. Het sloot precies aan bij wat ik goed kan en graag doe, en zo ben ik tijdens corona die branche ingegaan.
Plannen en organiseren blijven belangrijk, maar soms moet je ook ruimte laten voor wat ontstaat. En bovenal bevestigde het wat ik al wist: echte, authentieke aandacht maakt het verschil.
Eerlijke keuze: stoppen op het juiste moment
In de uitvaartbranche werk je met mensen op hun meest kwetsbare moment. Dat vraagt om 100% oprechte aanwezigheid. Ik wilde voorkomen dat de oprechte, diepe aandacht die ik altijd gaf, ooit zou verschuiven naar een 'manier van werken' of een routine. Juist omdat ik die families het allerbeste gunde, wist ik: dit is het moment om terug te gaan.
Mijn terugkeer naar hospitality begon heel simpel. Laura van Etten, de Commercieel Manager van het hotel waar ik nu werk belde mij, omdat ze zag dat ik dingen likete op LinkedIn. Ze vroeg of ik terug wilde naar hospitality en dat kwam precies op het juiste moment. Ze zei: ik denk dat wij jou hier wel kunnen gebruiken.
Waarom Accor voor mij “thuis” voelt
Accor voelt voor mij als thuis. En ik zei in het gesprek ook: hoe groot die organisatie ook is, ik heb het gevoel dat ze oog houden voor jou als persoon. Dat familiegevoel. Dat is belangrijk voor mij.
Als mensen jou benaderen en zeggen “ik denk dat ik jou op dit moment nodig heb”, dan voelt dat als een enorme eer. Ik ben loyaal. Dan ga ik er volledig voor. Dat is hoe ik ben. En in een organisatie waar je dat vertrouwen krijgt, waar mensen je kansen geven, ga je ook willen teruggeven.
Anderen fouten laten maken
De grootste leerschool in mijn groei van sales naar operations manager was loslaten. Vertrouwen geven. Niet alles zelf willen doen, ook al denk je soms: ik doe het zelf sneller. Ik heb geleerd om anderen te laten excelleren en ook fouten te laten maken.
In het begin was ik snel geneigd om in te grijpen als ik iets fout zag gaan. Oplossen, fixen, door. Maar als je dat altijd doet, ontneem je mensen hun groei. Als je anderen geen fouten laat maken, kunnen ze ook niet leren. En uiteindelijk wil ik geen team dat afhankelijk is van één persoon die alles oplost. Ik wil een team dat zelf sterker wordt.
De spannendste stap: het vertrouwde loslaten
Een van de spannendste stappen in mijn carrière was de eerste keer dat ik buiten Accor ging. Ik voelde me thuis bij Accor, ik kende de organisatie en de mensen. En toen maakte ik de overstap naar Hotel Arena. Dat leverde vraagtekens op vanuit de buitenwereld: waarom zou je dat doen? Maar voor mij voelde het spannend omdat ik het vertrouwde losliet en “blind” vertrouwde op de general manager die ik volgde.
Die stap heeft me geleerd dat je soms door spanning heen moet om te groeien. Dat vertrouwen een keuze is. En dat je jezelf beter leert kennen als je even buiten je vaste kaders stapt.
Mensen die mij vormden
Ik noemde in het gesprek twee mensen die me gevormd hebben. Özgür Eylen (toen directeur bij ibis Rotterdam) stak zijn nek uit. Hij nam mij mee in stappen, hij gaf vertrouwen, en daar heb ik heel veel van geleerd. En nu werk ik samen met Rutger Blom, iemand die mij compleet mezelf laat zijn, me aan alle kanten laat ontwikkelen, en die zegt: neem de kans. Als het misgaat, hebben we het samen geprobeerd. Dat geeft vertrouwen.
Daarnaast voel ik dat ik enorm gevormd ben door de kansen en ontwikkelingsprogramma’s die ik vanuit Accor en Essendi heb mogen doorlopen.
Zo kreeg ik bijvoorbeeld de kans om de opening van een hotel van dichtbij mee te maken; een traject waarin de organisatie echt alles in het werk stelde om dat mogelijk te maken. Dat soort investeringen in mijn groei zijn voor mij duidelijke signalen: wij geloven in jou. Dat versterkt je eigen zelfvertrouwen om de volgende stappen te zetten.
Drie woorden die bij mijn leiderschap passen
Als ik mijn leiderschap in drie woorden moet vangen, dan kom ik uit op: mensgericht, optimistisch/positief en eigenaarschap. Eigenaarschap vooral ook in de zin dat ik het anderen wil geven. Dat ik wil dat mensen hun eigen stuk pakken, hun eigen ideeën neerzetten, hun eigen verantwoordelijkheid voelen. Voor mij horen mensen en resultaten bij elkaar, maar ik start bij mensen. Gemotiveerde, gewaardeerde collega’s halen automatisch betere resultaten.
En ik zie dat de branche lange tijd heel sterk gericht is geweest op hotelgasten. Natuurlijk is dat belangrijk. Maar soms ben je je eigen “gasten” vergeten: je collega’s. En ik geloof echt dat je nu tijd moet maken om voor je eigen mensen te zorgen. Als je dat doet, komen die resultaten ook.
Waarom goede mensen vertrekken
Werkdruk is er. En vaak hoog. En nee, die haal je niet zomaar weg. Maar wat je wel kunt doen, is laten zien dat je ziet hoe hard mensen werken. Af en toe zelf mee in de afwas gaan staan. Of zelf weer eens gasten inchecken. Niet als show, maar als echte betrokkenheid.
Ik zei in het gesprek dat gebrek aan erkenning de nummer één reden is waarom mensen vertrekken. En ik geloof dat ook. Mensen willen gezien worden. Niet alleen in woorden, maar in gedrag. Als je daar op inspeelt, gaan mensen ook teruggeven. Dan voelen ze: ik hoor erbij, ik word serieus genomen, mijn inzet maakt verschil.
Erkenning kan klein zijn: aanwezig zijn, luisteren, koffie drinken, een uur meewerken, een appje, een taartje, na een drukke dienst even langslopen en “dankjewel” zeggen. Het zijn van die dingen die op papier klein lijken, maar in cultuur enorm groot zijn. En ik denk dat ze meer verschil maken dan wij soms denken.
Wat een goede hotelmanager nodig heeft
Voor mij zijn empathie en flexibiliteit essentieel. We moeten ons steeds sneller aanpassen. Tegelijk blijft strategisch inzicht belangrijk: KPI’s moeten gehaald worden. En als je het mij vraagt, is er nog iets dat vaak onderschat wordt: het vermogen om mensen met elkaar te verbinden. Want uiteindelijk is een hotel een team-sport.
Werkdruk en balans: energie begint bij voorbeeldgedrag
Balans bewaken is in hotels nooit een “perfecte planning”. Je hebt ziekmeldingen, je hebt krapte, je hebt onverwachte drukte. Voor mij begint het dan met voorbeeldgedrag en energie bepalen. Als ik elke dag tot zeven uur ’s avonds blijf zitten, denkt mijn team dat zij dat ook moeten doen.
Daarnaast geloof ik in team-spelen: dat iemand van reserveringen even een uurtje helpt op de front office. Dat we elkaar opvangen. Dat we niet in hokjes denken. En tegelijk: grenzen bewaken. Een keer een uurtje extra kan. Maar als ik zie dat het structureel wordt, ga ik het gesprek aan. Want het is niet de balans die iemand moet hebben. En zeker bij leidinggevenden is het extra belangrijk: als zij structureel overwerken, voelt het team dat dat “goed” is, terwijl dat niet zo moet zijn.
Wat ik branchebreed zou veranderen
Als ik iets zou mogen veranderen om welzijn te verbeteren, dan zou ik zeggen: meer focus op de ontwikkeling van je eigen team. Natuurlijk blijft de gast belangrijk, maar houd oog voor je mensen en geef perspectief. Zet niet alleen de gast op nummer één, zet medewerkers op nummer één. En daarna maakte ik er iets van wat voor mij nog beter past: maak er een gedeelde nummer één van. Want ik geloof niet in “óf-óf”. Ik geloof in én-én, maar dan wel met de erkenning dat je team de basis is.
Wat er nu komt: de stap richting general manager
General Manager worden was voor mij lange tijd een droom en nu ga ik die stap wagen: ik ga starten als General Manager van ibis Rotterdam City Centre. Daar ben ik ongelooflijk trots op, maar wat mij vooral drijft blijft hetzelfde. Ik wil een hotel bouwen waar mensen met plezier werken, waar je energie voelt op de vloer en waar gasten graag terugkomen.
Het mooiste toekomstbeeld voor mij is dat dit niet alleen een titel is, maar iets wat ik achterlaat in mensen. Dat er ooit iemand belt en zegt: “Hé, ik hoorde dat jij General Manager bent geworden. Ik vond het zó fijn om met jou te werken, heb je nog een plekje voor me?” Als dat gebeurt, dan weet ik dat ik als leider iets goeds heb neergezet. Niet alleen als “manager”, maar als mens.
Wil je bij Accor hotelgroep werken? Bekijk hier Accor vacatures en hier Essendi vacatures.